Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. В этом определении есть два важных момента: связка бюджетирования со стратегическими целями и понятие "технология управления". Почему именно эти два аспекта финансового планирования представляются наиболее значимыми?
Технология управления подразумевает то, что в отношении любого процесса выполняются следующие мероприятия: планирование, учет, контроль, анализ. После анализа при необходимости производится корректировка планов и алгоритмов.
В контексте технологии управления бизнесом планирование подразделяется на два этапа: бизнес-планирование деятельности компании, т.е. определение вектора ее развития и учет основных возможностей и угроз в среднесрочной перспективе (3 - 5 лет), и бюджетирование, или финансовый план деятельности на год. Связка бюджетирования и бизнес-планирования важна, поскольку при отсутствии средне- и долгосрочных планов возможны принципиальные ошибки при принятии инвестиционных и операционных решений на этапе текущего планирования (составления бюджетов).
При плановом подходе к управлению компанией можно выделить несколько уровней планирования, которые отличаются между собой горизонтом и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.
Стратегический план является самым долгосрочным (5 - 7 лет) и наименее точным. При его подготовке используются гипотезы и экспертные оценки. Главной задачей такого плана является определение основных направлений развития компании. Этот документ носит индикативный характер.
В качестве тактического планирования выступает бизнес-план деятельности компании. Он разрабатывается на 3 - 5 лет и имеет более высокую точность расчетных данных. При их подготовке используются аналитический и статистический аппарат, экстраполяция фактических данных для подтверждения гипотез и экспертных оценок, заложенных при стратегическом планировании.
Под оперативным контуром планирования понимается бюджет компании. Это краткосрочный документ, который разрабатывается на один год с разбивкой по месяцам. Он имеет самую высокую точность плановых данных и формируется на основе актуальной информации.
В некоторых компаниях не выделяют стратегический план в отдельный документ, все его составляющие включаются в бизнес-план компании.
Наличие всех уровней планирования весьма важно для успешной деятельности компании, так как позволяет задавать вектор движения в долгосрочной перспективе и оперативно следить за его реализацией, а также в процессе бюджетирования (оперативного планирования) учитывать долгосрочные инвестиционные потребности компании.
Как было сказано ранее, бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета, контроля, анализа и корректировки планов. Графически это показано на рисунке 1.3.
┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐
│ Планирование ├──>│ Учет ├──>│ Контроль ├──>│ Анализ │
└──────────────┘ └──────────────┘ └──────────────┘ └───────┬──────┘
/│ │
│ ┌──────────────┐ │
└──────────────────────────────┤ Корректировка│<──────────┘
└──────────────┘
Рис. 1.3. Общий контур бюджетных мероприятий
Планирование. Исходя из целей определяются задачи, ограничивающие процесс постановки системы бюджетирования (перечень компаний, сложность финансовой структуры, количество необходимых аналитик, требования к периодичности и глубине отчетной информации и т.п.). Следует сразу выработать комплексную бюджетную модель, состоящую из отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса.
Данный подход позволяет добиться полной управляемости финансово-экономическим положением компании. Если отсутствует какая-либо из финансовых форм, то высока вероятность "упустить" что-либо при внесении изменений в проекты бюджетов. Например, рост объемов продаж может быть не подкреплен соответствующими инвестициями в увеличение производственных и/или складских мощностей. Кроме того, могут отсутствовать источники финансирования для таких инвестиций. При этом изменение технологии или рецептуры производства при планировании не сопровождается соответствующим изменением запасов и оценкой изменения (замораживанием или высвобождением) денежных средств в оборотном капитале.
Итак, после определения целей и задач системы бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру, поскольку она является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании.
Финансовая структура представляет собой иерархическое дерево, состоящее из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО в дальнейшем будет составляться бюджет и могут определяться финансово-экономические показатели его деятельности.
После формирования финансовой структуры нужно определить конкретные бюджетные статьи, за которые будут отвечать ЦФО. Это делается с помощью матрицы финансовых полномочий, в строках которой содержатся наименования и номера статей, а в столбцах - перечень ЦФО. На пересечении статьи и ЦФО указывается признак ответственности или аналитики. Например, за статью "Расходы по ремонту ИТ-оборудования" отвечает ЦФО "Служба информационных технологий", а аналитика собирается по всем ЦФО, использующим ИТ-оборудование. Таким образом, признак ответственности (управления) ставится на пересечении статьи и ЦФО "Служба информационных технологий", а аналитический признак - на пересечениях статьи и остальных ЦФО. Главным принципом составления этой матрицы считается наличие только одного ответственного за статью, по которой собирается аналитика. Матрица позволяет выявить и устранить множественную ответственность. На основе матрицы выбираются те статьи, по которым составляются бюджеты ЦФО.
На основе получившихся бюджетных форм разрабатывается комплексная модель финансового планирования, в которой прописываются все формулы и взаимосвязи между бюджетами. Итогом бюджетной модели являются три финансовые формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Следовательно, на этом этапе основные шаги по разработке плановой системы пройдены, остается описательная часть всего разработанного механизма.
Следующие этапы бюджетного процесса - учет и контроль. Важно оперативно контролировать исполнение бюджетов. План-фактные отчеты в следующем месяце - хороший инструмент для анализа, но исправить ситуацию, которая в них отражена, уже нельзя. Для оперативного контроля доходов и расходов, инвестиций и финансовой деятельности применяется система документооборота. Все финансовые документы, влекущие за собой финансово-хозяйственные операции, проходят определенный цикл согласований. В процессе таких согласований осуществляется контроль соответствия сумм в документах лимитам, выделенным в бюджетах по соответствующей статье. Таким образом, можно принять решение о целесообразности совершения финансово-хозяйственной операции до того, как она совершена, а также сразу понять, как эта операция отразится на реализации плановых показателей и какие возможны отклонения и последствия.
Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования на предприятии.
1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д.
Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.
2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.
Структура бюджетного формата, конечно же, является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов:
по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);
по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.);
в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.
4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.
5. Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.
Положение о бюджетировании включает следующие разделы.
1. Общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании).
2. Значение системы финансового планирования в компании.
3. Описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования.
4. Принятый бюджетный регламент.
5. Описание организации финансового планирования и бюджетирования.
6. Установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.
Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к его специфике.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
